Blink 5 zu „Organisation und Business Analysis“: Auftragserteilung

Wahrscheinlich hat das jeder von uns schon einmal erlebt: man bekommt ein Thema/eine Problemstellung zur Erledigung zugewiesen. Man “läuft los”, kümmert sich darum und stellt später fest, dass der Auftraggeber etwas anderes im Sinn hatte. Das ist bei kleinen Themen ärgerlich; bei mittleren oder großen Projekten sollte ein unklarer Auftrag umso mehr vermieden werden.

Aufträge lösen Projekte (und auch kleinere Veränderungen) im Unternehmen aus. Ohne eine klare Auftragslage kann ich viel angehen oder erledigen – leider ist nicht sichergestellt, dass der Auftraggeber (Führungskraft, Vorstand, Entscheider) an das gleiche denkt wie ich. Daher gehört ein “guter” Auftrag an den Start – und er begleitet durch das Projekt.

Vier wesentliche Felder gehören zur Auftragserteilung:

• Projektabgrenzung (Systemabgrenzung, Scope)
• Ermittlung der Stakeholder
• Ermittlung der Ziele
• Business Case

Projektabgrenzung (Systemabgrenzung, Scope)

Die inhaltliche Abgrenzung des Projekts haben wir uns im dritten Blink zum Systemdenken angesehen. Kurz zur Erinnerung: Es ist wichtig, sich darüber klar zu werden, was alles zum Projekt gehört, was bei der Systementwicklung zu beachten ist und was nicht dazugehört. Dazu tragen insbesondere bei die Systemgrenze festzulegen, Einflussgrößen (Randbedingungen) zu ermitteln sowie Unter- und Teilsysteme abzugrenzen.

Ermittlung der Stakeholder

Als Stakeholder (Zielträger) werden solche Personen, Organisationseinheiten oder Rollen betrachtet, die am Verlauf oder an dem Ergebnis des Projektes unmittelbar oder mittelbar interessiert sind oder die einen wesentlichen Einfluss auf die Lösung haben. Sie sind im weitesten Sinne Kunden dieses Ergebnisses.

Zur Ermittlung der Zielträger kann auf das Systemdenken zurückgegriffen werden. Das Denken in Unter- und Teilsystemen ist ebenso hilfreich wie die Abgrenzung des Systems zur Systemumwelt. Wird das zu bearbeitende System durch seine Unter- und Teilsysteme definiert, kann davon ausgegangen werden, dass es für jedes Unter- oder Teilsystem eines Projektes einen oder mehrere “Repräsentanten” gibt, die als Stakeholder anzusehen sind. Gleiches gilt für die sogenannten Umsysteme. Auch hierzu vgl. Blink 3.

Ermittlung der Ziele

Unter einem Ziel im Allgemeinen wird ein angestrebter Zustand, eine erwünschte Wirkung verstan­den. Ziele beschreiben also zukünftige Ergebnisse oder Wirkungen, die durch bestimmte Maßnahmen oder Lösungen erreicht werden sollen.
Bei Projekten beschreiben Ziele die übergeordneten Erwartungen an den Erfolg des Projektes.

Von den (Kann-)Zielen (z. B. “Je geringer die Kosten für die Lösung, desto besser”) sind Restriktionen zu unterscheiden. Restriktionen (Muss-Ziele) sind zwingende Vorgaben (z. B. “Gesetzliche Vorschriften sind unbedingt einzuhalten”).

Die Zielfindung begleitet die Projektarbeit. Ziele werden mit dem Projektfortschritt zunehmend detailliert und konkretisiert. Zur Zielfindung gehören folgende Schritte.

• Ziele sammeln und Zielideen suchen: Dabei sollte mindestens gedacht werden an die vier häufigsten Zielträger. Dies sind die Geschäftsführung/oberes Management als Repräsentant der Unternehmensziele, leitende Vertreter der betroffenen Bereiche (z. B. Abteilungsleiter), unmittelbar betroffene Mitarbeiter, interne oder externe Kunden
• Ziele prüfen: eventuell gesammelte Lösungen (Maßnahmen) durch Ziele ersetzen, Restriktionen (Muss-Ziele) von Kann-Zielen trennen, Projektbezug prüfen (Lässt sich das Ziel mit dem Projekt überhaupt erreichen?), widersprüchliche Ziele klären
• Zielstruktur aufbauen: die Ziele sollten mittels Kategorien strukturiert werden; bewährte Kategorien sind Wirtschaftlichkeit (einmalige und laufende Kosten), Leistungsziele (Was soll die Lösung leisten?), Mitarbeiterziele (Was ist den Anwendern wichtig?), Vorgehensziele
• Ziele operationalisieren: jeder kennt Aussagen in der Werbung wie “Wir sind die Nummer 1!” Aber woran wird das gemessen? An der Anzahl der Kunden, am Umsatz, Anzahl der Filialen oder an einem anderen Kriterium? Wenn Ziele durch Kriterien messbar gemacht werden, spricht man von Operationalisierung.
• Ziele gewichten: Kann-Ziele haben nicht alle den gleichen Stellenwert; einige sind wichtiger, andere weniger wichtig. Eine einfache qualitative Gewichtung kann mit “hoch”, “mittel” “niedrig” vorgenommen werden. Eine quantitative Gewichtung kann z. B. mit einer Punktvergabe erfolgen, bei dem jedes Ziel entsprechende Punkte erhält. Wenn insgesamt 100 Punkte zu vergeben sind, ist diese prozentuale Gewichtung für die meisten Stakeholder gut nachzuvollziehen.
• Zielentscheidung, Zieldokumentation: Als letzter Schritt ist eine Entscheidung bei denjenigen einzuholen, die dazu autori­siert sind. Diese Zielentscheidung sollte auch schriftlich festgehalten werden.

Business Case

Eine Business Case dient dazu, möglichst frühzeitig und möglichst fundiert darüber entscheiden zu können, ob sich ein Projekt lohnt. Dieses Anliegen hat insbesondere der Auftraggeber großer Projekte, der für die Finanzierung des Projektes zu sorgen hat und der den größten Nutzen aus dem Projekt erwarten kann.

Folgende Schritte werden durchlaufen, um einen Business Case aufzubauen.

• Klärung des Auftrages mit dem Auftraggeber: Was sind die wichtigsten Ziele, die mit dem Projekt verfolgt werden, welche Restriktionen sind zu beachten (Budget, Projektabgrenzung etc.), wer sind die wichtigen Stakeholder usw.? Vergleiche die vorhergehenden Punkte.
• Grobe Erhebung der Ausgangssituation: Welche Stärken und Schwächen hat die gegenwärtige Situation, welche Chancen und Risiken sind damit verbunden, was sind die zentralen Anforderungen an die neue Lösung etc.?
• Erarbeitung einer Grob-Lösung: Welche Lösungen kommen überhaupt infrage, welche Bedingungen müssen geschaffen werden, damit die Lösungen erfolgreich sein können usw.?
• Bewertung der Lösung: Welche Lösung kann die Ziele am besten erfüllen, welchen materiellen und immateriellen Nutzen bringt die Lösung etc.?

Ausblick

In den nächsten Blinks schauen wir uns weitere Techniken, Tools und Werkzeuge an; zunächst solche zur Ermittlung von Informationen (insbesondere zum Istzustand).
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Rückblick

Nach einem Überblick zum Buch „Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken“ wird im ersten Blink das erste Kapitel „Grundlagen“ zusammengefasst. Das zweite Blink erläutert Methoden, die ein Projekt oder Vorhaben in zeitlicher Hinsicht strukturieren. Das dritte Blink betrachtet das Systemdenken, das zur inhaltlichen Strukturierung eines Projekts beiträgt. Das vierte Blink befasst sich mit den besonderen organisatorischen Vorkehrungen Projektmanagement, da Projekte normalerweise in ihrer konkreten Form einmalig sind.