Blink 3 zum Buch „Organisation und Business Analysis“: Systemdenken

Blinks sind Kernaussagen eines Sachbuchs, frei nach dem Motto „450 Seiten in 15 min“ (vgl. den einleitenden Artikel).
Im letzten Blink zum Buch haben wir uns Methoden angesehen, die ein Projekt oder Vorhaben in zeitlicher Hinsicht strukturieren. In diesem Blink betrachten wir das Systemdenken, das zur inhaltlichen Strukturierung eines Projekts beiträgt.

Zu Beginn eines Vorhabens/Projekts steht häufig noch nicht fest, was alles zum Problemfeld gehört, was also bearbeitet oder gelöst werden soll. Das gilt insbesondere für komplexe, vielschichtige Aufgabenstellungen. Mit dem Systemdenken werden komplexe Probleme „handlicher“ gemacht. Das Systemdenken geht dabei vom Groben zum Detail und von außen nach innen vor. Ein gewisses Maß an Abstraktionsvermögen ist dabei hilfreich.

Bevor wir uns die 6 Schritte des Systemdenkens anschauen: ein kurzer Hinweis, was hier mit System gemeint ist. Dies kann ein technisches System sein, das im Projekt geändert oder entwickelt werden soll. Im organisatorischen Umfeld und auch in der Business-Analyse können (und sollten) auch andere Aspekte berücksichtigt werden, z. B. Geschäftsprozesse, Kompetenzregelungen, organisatorische Einheiten.

Die 6 Schritte des Systemdenkens ergeben mit ihren Anfangsbuchstaben das Akronym SEUSAG:

• Systemgrenze bestimmen
• Einflussgrößen (Randbedingungen) ermitteln
• Untersysteme und Teilsysteme abgrenzen
• Schnittstellen ermitteln
• Analysieren von Elementen, Beziehungen und Dimensionen
• Gemeinsamkeiten feststellen

Wir durchlaufen die Schritte mit folgendem Beispiel: in einem Unternehmen soll die Auftragsabwicklung reorganisiert werden, damit Kunden-Bestellungen schnell, fehlerfrei und kostengünstig erledigt werden.

Systemgrenze bestimmen

Abgrenzung des Systems nach außen: Welche Sachverhalte dürfen/sollen verändert oder bearbeitet werden (innerhalb der Systemgrenze, in scope) und welche nicht (außerhalb der Systemgrenze, out of scope)?
Da es in der Produktion (Herstellung) des Unternehmens keine Auftragsabwicklung gibt, ist dieser Bereich nicht vom Projekt betroffen. Der Kunde ist zwar ein wichtiger Faktor für Bestellungen, kann aber nicht „bearbeitet“ werden und ist damit ein sogenanntes Umsystem (relevanter Bereich außerhalb der Systemgrenze). Die Systemgrenze wird letztendlich durch den Entscheider festgelegt und soll in unserem Beispiel die Organisationseinheiten Verkauf, Auslieferung, Lager und Fakturierung umfassen, die alle an der Bestellabwicklung beteiligt sind.

Einflussgrößen (Randbedingungen) ermitteln

Welche Faktoren sind zu beachten, die – aus Sicht des Projekts – nicht zu lenken sind? Es werden folgende Randbedingungen unterschieden, die Einfluss auf das Projekt haben:

• Restriktionen als unternehmensinterne gesetzte Vorgaben (so darf es z. B. keine Entlassungen geben) und als extern erzwungene Vorgaben (z. B. gesetzliche Vorschriften)
• Rahmenbedingungen, die Einfluss auf die Situation haben, durch das Projekt jedoch nicht verändert werden können (so bietet ein Mitbewerber z. B. an, dass Kunden wählen können, wann sie ihre Bestellung erhalten).

Untersysteme und Teilsysteme abgrenzen

Untersysteme strukturieren das System nach innen. Sie sind kleinere Einheiten im System, die durch eine hierarchische Zerlegung entstehen. Das Gesamtsystem „Auftragsabwicklung“ wird in unserem Beispiel in die Untersysteme (Abteilungen) Verkauf, Auslieferung, Lager und Fakturierung gegliedert. Das Untersystem Auslieferung könnte z. B. weiter untergliedert werden in die Elemente Auftragsannahme, Kollektionierung und Versand.

In Teilsystemen werden bestimmte funktionale Zusammenhänge des Gesamtsystems isoliert. Ein mögliches Teilsystem ist der Geschäftsprozess, der bei der Auftragsabwicklung durchlaufen wird. Ein weiteres Teilsystem kann die Regelung von Kompetenzen sein: Wer darf über welche Aufträge entscheiden? Auch Kommunikationswege oder die Nutzung von Sachmitteln können jeweils zu einem Teilsystem zusammengefasst werden.

Unter- und Teilsysteme lassen sich im weiteren Verlauf des Projekts z. B. jeweils in einem Teilprojekt (oder einer Iteration) bearbeiten.

Schnittstellen ermitteln

Der vorhergehende Schritt „zerschneidet“ das zu gestaltende System in Unter- und Teilsysteme. Dieser Schritt integriert die Unter- und Teilsysteme, indem deren Beziehungen (Schnittstellen) ermittelt werden. Zum Beispiel welche Informationen, Belege, Produkte, Anfragen etc. von einem Untersystem (z. B. Abteilung) zum nächsten Untersystem und an die Umsysteme (z. B. den Kunden) geliefert werden.

Analysieren von Elementen, Beziehungen und Dimensionen

Wir hatten das Grundprinzip „vom Groben zum Detail vorgehen“ bereits erwähnt; dieser Schritt beschäftigt sich mit den Details. Die Elemente (Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel, Informationen), Beziehungen (Aufbau- und Prozessorganisation) sowie Dimensionen (Raum, Zeit, Menge) (vgl. dazu Blink 1) innerhalb der Untersysteme und Teilsysteme werden ermittelt und analysiert (geordnet): z.B. welche und wie viele Aufgaben fallen in der Auftragsannahme an, wer führt sie durch?

Gemeinsamkeiten feststellen

Der letzte Schritt im Systemdenken prüft die abgegrenzten Unter- und Teilsysteme auf Gemeinsamkeiten. Besonders ergiebig kann das bei dem Element „Aufgabe“ sein. Fallen gleiche oder ähnliche Aufgaben in unterschiedlichen Untersystemen an, sollte dies bei der Neugestaltung berücksichtigt werden, indem diese gleichen Aufgaben z. B. zusammengelegt werden.

Ausblick

Dies ist das möglicherweise abstrakteste Blink. Methodisch sauber, aber auch sehr pragmatisch gehen wir in unseren ibo-Trainings vor, zu Organisationsentwicklung oder Business-Analyse.
Die nächsten Blinks werden anschaulicher. Es geht weiter mit einem Blink zum Projektmanagement, bevor dann zehn Blinks zu Techniken, Tools und Werkzeugen folgen.
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Rückblick

Nach einem Überblick zum Buch „Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken“ wird im ersten Blink das erste Kapitel „Grundlagen“ zusammengefasst. Das zweite Blink erläutert Methoden, die ein Projekt oder Vorhaben in zeitlicher Hinsicht strukturieren.