PROJEKTMANAGEMENT – Blink 4 zu „Organisation und Business Analysis“

In den letzten beiden Blinks (Zusammenfassung eines Buches) haben wir uns mit Methoden und Systemdenken zwei wesentliche Herangehensweisen angesehen, um Projekte und Vorhaben zu planen. Dieses vierte Blink befasst sich mit Projektmanagement (Kapitel 4 des Buches „Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken“).

Da Projekte normalerweise in ihrer konkreten Form einmalig sind, müssen besondere organisatorische Vorkehrungen getroffen werden. Dazu gehören

• die Projektinitiative, in der geregelt wird, wie es zu einem Projekt kommt,
• die Projektfunktionen, das sind die Aufgaben, für die der Projektleiter verantwortlich ist – evtl. gemeinsam mit seinen Mitarbeitern,
• die Projekt-Aufbauorganisation (die Beteiligten und deren Zuständigkeiten) und
• der Projektabschluss mit solchen Aufgaben, die nach dem Ende des Projektes anfallen.

Projektinitiative

Als Projektinitiative werden alle Aufgaben und Regelungen bezeichnet, die der Prüfung der Projektwürdigkeit und der relativen Bedeutung eines Projektes dienen. Es wird hier entschieden, ob ein Projekt auf den Weg gebracht wird, wer dafür verantwortlich ist und mit welchen Ressourcen es versorgt wird. Die meisten Unternehmen und Verwaltungen haben ein standardisiertes Verfahren, in dem aus einem Antrag ein Projekt werden kann.

Projekt-Funktionen

In der Verantwortung des Projektleiters liegen die folgenden Funktionen:

• Projektplanung mit Planung der Projektziele, des Projektumfangs, der Auf­gaben, des Zeitaufwandes und der Zeitdauer, des Projektaufbaus und –ablaufs, sowie der notwendigen Ressourcen, der Kosten, der Projektinformation und des Projektmarketings
• Projektdiagnose, und -steuerung mit laufenden Eingriffen in das Projekt. Voraussetzung dazu ist eine Dia­gnose, mit der Soll-Ist-Abweichungen und deren Ursachen ermittelt werden. Projektqualität wird daran gemessen, inwieweit die Projektziele erreicht werden. An der Qualitätssicherung sind letztlich alle am Projekt Mitwirkenden planend, ausführend oder kontrollierend beteiligt. Qualität sollte nicht erst am Ende eines Projektes „erprüft“, sondern im Projektfortschritt erarbeitet werden.
• In der Projektrealisation (Ausführung) werden die geplanten Sachverhalte umgesetzt, z. B. Software programmiert, Lösungen er­arbeitet, Präsentationen vorbereitet.
• Zur Projektführung und Zusammenarbeit gehören insbesondere das Projektmarketing, um unternehmensweit die Notwendigkeit und die Zielsetzung des Projektes zu „verkaufen“, sowie die Führung der Mitarbeiter im Projekt und der Umgang mit Konflikten.

Projekt-Aufbauorganisation

Beteiligte an Projekten sind zum einen die Mitarbeiter in der dauerhaft gültigen Projektrahmenorganisation und zum anderen die Beteiligten der Einzelprojektorganisation, deren Zuständigkeit mit dem Ende des Projektes erlischt.

• Rollen in der Einzelprojektorganisation sind Lenkungsausschuss (Steering Committee), Projektleiter, Projektmitarbeiter (Projektgruppe), Sponsor.
• Rollen in der Projektrahmenorganisation sind Antragsteller, Bewilligungsgremium, Betroffene und die Fachbereichsleitung. In bestimmten Fällen gehören auch der Vorstand/Geschäftsführung, Leitung IT/Organisation, Benutzervertreter, Fachbereichskoordinatoren, eine Projektservicestelle und funktional Beteiligte dazu.

Idealtypisch lassen sich drei Formen der Organisation von Projektgruppen (Projekt-Aufbauorganisation) unter­scheiden, in denen die Projektleiter unterschiedliche Befugnisse haben:

• In der Stabs-Projektorganisation hat der Projektleiter lediglich Be­ratungs-, Empfehlungs- und Informationsbefugnisse – keine Wei­sungs­rechte.
• In der reinen Projektorganisation hat der Projektleiter volle fachli­che Weisungsbefugnis gegenüber den – ganz oder zeitweise – freige­stellten Mitarbeitern. Das sichert eine schnelle und effiziente Pro­jektabwicklung, kann aber die auf Dauer angelegte Organisation (Organigramm) unter Umständen erheblich belasten.
• In der Matrix-Projektorganisation teilt sich der Projektleiter die Rechte mit dem Fachvorgesetzten des Projektmitarbeiters. Der Projektleiter entscheidet häufig, was wann zu erledigen ist; der Fachvorgesetzte entscheidet darüber, wer wie die Aufgaben erledigt. Meistens kann der Projektleiter diese Rechte nur auf Umwegen – über den Stammvorgesetzten des Projektmitarbeiters – ausüben.

Projektabschluss

Zum Ende des Projekts werden Projektleiter und Mitarbeiter aus ihrer Verantwortung ‚entlastet’ und in ihre zukünftige Rolle überführt. Das Projektergebnis ist abschließend zu bewerten, inwieweit die mit dem Projekt verfolgten Ziele auch erreicht sind. In einer Abschlussbesprechung sollte der Verlauf nachvollzogen werden, um daraus für die Zukunft zu lernen.

Ausblick

Die nächsten zehn Blinks beschäftigen sich mit Werkzeugen, Tools und Techniken (nicht nur) für die Bearbeitung von Projekten.

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Rückblick

Nach einem Überblick zum Buch „Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken“ wird im ersten Blink das erste Kapitel „Grundlagen“ zusammengefasst. Das zweite Blink erläutert Methoden, die ein Projekt oder Vorhaben in zeitlicher Hinsicht strukturieren. Das dritte Blink betrachtet das Systemdenken, das zur inhaltlichen Strukturierung eines Projekts beiträgt.